Unsere Musterbrecher-Überzeugung

  • Eine Organisation wird schlank, wenn man verschwenderisch in ihre Menschen investiert.

  • Moderne Führung übt sich meisterhaft im Weglassen klassischer Instrumente.

  • Nichts und niemand verändert sich durch Appelle, Incentives und Druck.

  • Es ist klug, die Logik von Systemen zu verstehen. Weniger klug ist es, nach Schuldigen zu suchen.

  • Musterbrechende Führung konzentriert sich zu 80 Prozent auf die Arbeit am System.

  • Haltungen können sich nur durch Experimente verändern – und nicht durch Projekte.

Das Prinzip »Telko«

Geschrieben von Stefan Kaduk am .

Die Idee, dass die geballte Intelligenz Vieler einer einsamen Expertenentscheidung häufig überlegen sein könnte, wird offenbar in den Unternehmen ernsthaft aufgegriffen. Allerdings dürften sich die Protagonisten der kollektiven Intelligenz über die Art der Umsetzung ihrer Idee in der Praxis durchaus wundern. Nehmen wir beispielhaft einen Abstimmungsprozess, in dem es um die Gestaltung eines Workshops geht. Es soll ein externer Impulsgeber eingeladen werden, die Veranstaltungsdauer beträgt noch nicht einmal einen halben Tag. Keine große Sache, sollte man meinen, zumal gleich mehrere erfahrene Profis auf Unternehmensseite seit Wochen am Design der Veranstaltung arbeiten.

2010_ampelbildAber so einfach ist es nicht. Denn immer wieder sollen diverse »Head of XY«-Stufen in einer Telefonkonferenz (wahlweise »Telko« oder »TFK«) »ins Boot geholt« werden. Die Intervalle zwischen den Telkos verkürzen sich mit nahendem Workshop-Termin exponentiell. Allerdings ändert sich zwischen den Terminen inhaltlich fast nichts. Das merkt natürlich jeder der Konferierenden. Deshalb ist es gut, dass immer jemand zugeschaltet ist, der noch neu ins Boot zu holen und somit mit der gesamten – an sich sehr unspektakulären – Briefinghistorie zu versorgen ist.

Am Ende haben sich in der Summe gefühlte drei Personenjahre mittels Telko abgestimmt. Um Missverständnissen vorzubeugen: Involvierung ist hervorragend. Aber wie viel von der im Leitbild in Anspruch genommenen Vertrauenskultur ist tatsächlich vorhanden, wenn ausgewiesenen Management-Development-Experten nicht einmal die selbstständige Konzeption und Organisation eines harmlosen Workshops zugetraut wird? Wie viele Nebenwirkungen im Sinne von Kapazitätsbindung entstehen dadurch? Vielleicht wäre es gut, ein als »Ins-Boot-holen« getarntes Monitoring (wenn schon nicht aus Überzeugung) so doch wenigstens aus Effizienzgründen zu überdenken.

© 2006-2018  Kaduk / Osmetz / Wüthrich
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